La nouvelle gestion publique

Connaissez-vous la nouvelle gestion publique (NGP) ? La méthode Lean ? La méthode Toyota alors ? Ah, là je sens que ça vous dit quelque chose ! Ces méthodes de gestion, qui se répandent comme une traînée de poudre dans les institutions publiques du monde entier depuis les années 1970, auraient comme objectif d'optimiser les ressources et d'accroître ce que nos politiciens ont appelé « l'efficience » du système public.

En gros, les tenants de ce type de gestion nient totalement la différence entre la gestion du secteur public et celle du secteur privé. En gros, selon eux, on peut gérer une école ou un hôpital de la même manière qu'une usine ou une épicerie. Les effets de ces pratiques de gestion sont désastreux, tant pour les usagers des services publics que pour les travailleuses et travailleurs.

Déshumaniser le système, une minute à la fois

Dans les centres de santé et de services sociaux partout au Québec, la NGP a un visage : le chronomètre. Tout doit être précieusement minuté pour s'assurer que personne ne perd son temps. Bon, la dernière fois que j'ai vu une infirmière perdre son temps, c'est quand j'ai attendu pour faire changer mes pneus. Mais pour les tenants de cette méthode de gestion, on perd toujours un peu de temps.

Ainsi, la travailleuse ou le travailleur n'est qu'une machine comme les autres. Une machine à qui l'on demande d'exécuter des tâches répétitives, chronométrées et optimisées. Changer un pansement : 17 secondes. Tourner un patient : 22 secondes. Donner un bain : 3 minutes et 7 secondes. Ça vaut aussi pour le personnel de soutien ! Nettoyer une salle d'opération : 5 minutes. Il faut faire vite, car on n'aura qu'une minute 20 secondes pour se rendre à la prochaine salle à nettoyer à l'autre bout de l'hôpital. Tous ces chiffres ne sont que des exemples fictifs, mais ils ne sont pas si loin de la réalité !

Plus le temps d'être humain

Un tel minutage minutieux ne vise pas à comprendre pourquoi il y a une surcharge de travail chez les professionnelles et professionnels en soin travaillant dans le réseau. Les firmes internationales qui l'implantent, comme la firme Proaction Internationale qui a déjà fait couler beaucoup d'encre, vantent leur analyse comme étant un moyen « d'accroître la productivité » (entendre : « réduire les coûts »).

Donc, exit les tâches non productives comme parler aux patients, prendre le temps de comprendre leurs besoins, les rassurer, expliquer correctement à la famille ce que l'on fait, etc. Ce qui compte, c'est le nombre de patients vu à l'heure et le nombre d'actes réalisés. Parce qu'au cœur du problème, c'est bien de ça qu'il s'agit.

Pourquoi cette obsession pour la mesure ?

C'est la question qui tue. Pourquoi, en effet, vouloir tout quantifier ? N'est-ce pas contre-productif que de créer tous ces mécanismes de contrôle et toute cette bureaucratie ?

Au centre de la NGP se trouve l'idée d'intégrer les façons de faire du privé en recourant à des firmes externes privées pour la gestion. En transformant le réseau public « de l'intérieur », on détruit, petit à petit, les particularités du système de soins de santé et de services sociaux pour ensuite le mettre en concurrence avec le réseau privé qui se développe en parallèle depuis plusieurs années. On n'a qu'à penser aux partenariats publics privés (PPP), aux agences privées de placement pour le personnel infirmier, aux cliniques privées, etc.

La rentabilité à tout prix

L'obsession des gestionnaires devient donc la rentabilité au détriment du bien-être des usagers du système ou de la santé du personnel soignant ! Je participais cette semaine à une conférence de presse du Syndicat des intervenantes et intervenants de la santé du Nord-Est québécois (SIISNEQ-CSQ), à Saguenay, pour dénoncer l'intensité, la rapidité et la quantité de travail à accomplir. Dans un contexte de pénurie organisationnelle et de compressions multiples, cela entraîne la détresse psychologique chez les travailleuses et travailleurs. Nous en payons collectivement le coût, il serait grand temps d'ouvrir les yeux !

Les membres de la Fédération de la santé du Québec (FSQ-CSQ) nous rapportent constamment deux types d'histoires : les exemples de mauvaise gestion inspirés par la NGP et les exemples de réorganisation intelligente du travail qui prennent leur source dans les milieux impliquant le personnel dans l'aventure. Au cours des prochaines semaines, je vous en ferai part. Vous pourrez alors tirer vos propres conclusions !

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