La planète entière a vu les images du directeur des ressources humaines d'Air France torse nu, escaladant un mur, tentant de fuir les travailleurs furieux...
Les journaux à travers le monde ont titré: «Air France Crise»; «l'œuvre de voyous»; «des sanctions lourdes»; «des dirigeants molestés»; «une classe politique indignée»; «French bashing»; «la crise n'est pas très jolie pour l'image de la France»; etc. De retour d'une dizaine de jours à Paris, le sujet y était explosif et soulevait les passions.
Cet événement est important, car il se reproduira de plus en plus dans les grandes entreprises françaises, mais aussi au Canada et de par le monde au cours des années à venir.
J'ai discuté avec plusieurs personnes qui ont tenté de polariser le débat. Les uns, gens d'affaires et professionnels pour la plupart, se sont affiché généralement «pro-direction». Ils évoquaient que ces comportements étaient inacceptables dans une société civilisée et hiérarchisée, que les travailleurs d'Air France sont des bébés gâtés avec des régimes de retraite et salaires trop élevés. Ils ne veulent pas travailler deux petites heures de plus par semaine alors que la France est l'un des trois pays industrialisés où l'on travaille le moins d'heures et où il y a le plus de journées annuelles de congé.
Les autres, davantage à tendance socialiste et provenant de la classe moyenne, trouvent que ces travailleurs ont raison. Qui sont ces dirigeants multimillionnaires et ces actionnaires d'Air France pour demander un effort? Ont-ils montré l'exemple en utilisant des paradis fiscaux, les fiducies familiales et tous les autres outils réservés à une petite clique de notre société?
Qui a raison? Il n'y a pas de réponses tranchées à cette question, car tous sont coupables de la présente situation. Mais, plus important, tous font partie de la solution. La confiance organisationnelle «est l'art de mobiliser et de mettre en résonnance les différents intérêts d'une organisation». Il faut admettre qu'Air France, comme beaucoup de grandes entreprises, a failli à cette tâche, sinon nous n'en serions pas rendus là aujourd'hui. À l'image d'Air France, plusieurs organisations n'ont pas réussi à établir un dialogue social adéquat, ouvert et proactif. Depuis des décennies, chaque «clan» tente de tout gagner... Toutes les tactiques sont permises. Le dialogue est faux ou brisé...
D'un côté, les dirigeants d'Air France, lesquels proviennent en quasi-totalité de l'École des mines ou de la Polytechnique, se sont donné des salaires très élevés et vivent dans leur bulle. Un ancien professeur de l'ENA (École nationale d'administration) m'a fait part d'une anecdote intéressante alors qu'il y agissait en tant que professeur en gestion. Lors d'un cours où il tentait de parler de l'importance du dialogue entre dirigeants en employés, un élève de 22 ans l'a interrompu et affirma, comme s'il en avait la certitude, «Monsieur, tout ce que vous nous dites ne sert à rien: lorsque je serai patron, je donnerai des ordres, ils devront écoutés». Vingt-cinq ans plus tard, cet étudiant est dirigeant de l'une des grandes entreprises de France...
De l'autre côté, les syndicats ont aussi voulu avoir leur part du gâteau, et ils l'ont obtenue lorsque le grand buffet à volonté était ouvert. Retraite à soixante ans, semaine de 35 heures, etc. Sous peu, il y aura en France un retraité pour deux travailleurs...
Syndicats et employés ne croient plus en leurs dirigeants. Les paroles et écrits de ceux-ci ne veulent plus rien dire. Pire, ils en rient alors que les dirigeants s'imaginent que ceux-ci les écoutent et les croient!
Les employés ne font plus confiance à leurs dirigeants. Par exemple, demandez à un employé s'il croit aux valeurs de son organisation? Lesquelles ont été choisies par la direction souvent sans consultation. Demandez-lui s'il croit au palmarès des «meilleurs employeurs» sur lequel figure son organisation, alors qu'il sait que les firmes qui établissent ces palmarès obtiennent de très juteux contrats en parallèle... Les employés ne sont pas naïfs, ils voient ce qui se passe. Chacun reste sur la défensive, attendant que l'autre fasse le compromis, le premier pas. Soit, ce premier pas ne vient pas, et lorsqu'il se fait l'on s'en inquiète, l'on s'en méfie... Et si c'était un piège?
Dans de nombreuses organisations, nous en sommes rendus à un point très dangereux. Joseph Stiglitz, prix Nobel d'économie, est de cet avis. Il craint que le point de rupture soit plus proche que nos dirigeants ne l'envisagent. N'oublions pas que Louis XVI s'est fait couper la tête...
Pourtant à l'heure de la révolution numérique et de l'ubérisation de plus en plus de secteurs traditionnels, de la présence incontournable et grandissante de nouvelles puissances du savoir telles que la Chine ou l'Inde, il est nécessaire de trouver des solutions. Pourtant, dirigeants et employés syndiqués résistent. Aucun n'est prêt à faire un compromis. En bout de course, tous perdront. Il est difficile de donner du sens dans un contexte complexe et incertain, nécessitant une transformation, voire une réinvention de nos organisations.
Si l'on veut construire une société de confiance, il faudra que chacun fasse sa part, tende la main à l'autre au lieu de décréter et de revendiquer. Mais comment le faire comprendre à ces dirigeants et chefs syndicaux qui sont dans leur bulle? L'Institut de la confiance dans les organisations (ICO), dont je suis l'un des co-fondateurs, n'a malheureusement pas la solution. Cependant, au prochain Sommet international de la confiance, qui se tiendra à Montréal en 2016, nous tenterons de provoquer ce dialogue, ce rapprochement d'intérêts.
Je termine cet article avec deux citations que je considère inspirantes.
Euripide, philosophe et dramaturge: «Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble.»
Aimé Jacquet, ancien joueur de football: «Le travail individuel permet de gagner un match, mais c'est l'esprit d'équipe et l'intelligence collective qui permet de gagner la Coupe du monde.»
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