Quand nous faisons un choix qui ne fonctionne pas, nous avons beaucoup de mal à couper court et à laisser tomber. Pensez à la dernière fois où vous avez attendu 45 minutes au restaurant, alors qu'il n'y avait aucun signe d'une table allant se libérer bientôt. Vous auriez dû sans doute aller dans un autre restaurant mais vous aviez déjà attendu 45 minutes, alors comment auriez-vous pu partir?
Ou alors, vous avez engagé quelqu'un qui a eu du mal à maîtriser les compétences essentielles du poste, et au terme de plusieurs mois de formation et de coaching, les choses ne se sont pas améliorées. Vous l'avez placé à deux autres postes semblant mieux lui correspondre, et il ne s'est pas non plus montré à la hauteur. Trois ans plus tard, le moment est peut-être venu de l'encourager à aller voir ailleurs, mais après avoir dépensé tant d'énergie pour cet employé, êtes-vous vraiment prêt à renoncer à lui?
Si vous continuez à attendre au restaurant ou à travailler avec l'employé, vous tombez dans le piège de ce que le spécialiste en théorie des organisations, Barry Staw, appelle "surenchère d'investissement" ("escalation of commitment" en anglais) dans une cause perdue. Cela revient à investir à perte, et on le voit partout. Cette surenchère se produit chaque fois que nous investissons du temps, de l'énergie, ou des ressources dans un choix qui se révèle être en-dessous du retour attendu, et que nous succombons à la tentation de continuer à investir.
Parfois cela nous coûte à peine quelques heures, mais dans d'autres cas, les conséquences de cette surenchère sont plus désastreuses. Polaroïd avait inventé la technologie de l'appareil photo numérique au début des années 1980, mais les hauts dirigeants étaient si occupés à élaborer des stratégies pour vendre les pellicules - comme vendre des lames pour les rasoirs - qu'ils sont restés campés sur leurs positions. Résultat ? Ils ont sorti leur appareil numérique en 1996, quatre ans après que le prototype soit prêt, et que trois douzaines de concurrents aient entre-temps lancé le leur. Cette surenchère d'investissement dans une stratégie perdue d'avance a envoyé Polaroïd à la faillite, coûtant leur emploi à de nombreux employés. Comment pouvons-nous échapper à ce piège de la surenchère?
Pour arrêter la surenchère, on doit comprendre ce qui la provoque. Les coûts irrécupérables sont l'un des premiers facteurs. Les économistes savent depuis des années que nous restons attachés de façon irrationnelle au temps, à l'énergie et à l'argent que nous avons investis par le passé. Ils n'existent plus, et ne devraient donc pas compter dans nos estimations, et pourtant nous les prenons en compte. C'est comme l'argent que les dirigeants de Polaroïd ont dépensé pour produire une pellicule instantanée qui continuait à creuser leurs pertes. Nous sommes aussi coincés par notre désir de finir ce que nous avons commencé et la peur de passer à côté de quelque chose. Après tout, la persévérance est une vertu, et ces nems sentent si bon...
De nouvelles preuves révèlent que le plus grand coupable après la surenchère est l'amour- propre. Nous ne voulons pas être vus -ou nous considérer nous-mêmes- comme des échecs. Si vous investissez encore un peu dans cet employé peu performant, vous pouvez sauver la face, et protéger votre ego, convainquant vos collègues (et vous-même) que vous aviez raison depuis le départ. Staw et ses pairs ont établi qu'à la Ligue nationale de basketball (NBA), après avoir observé les performances des joueurs sur le terrain, ceux qui étaient sélectionnés les premiers jouaient plus longtemps et avaient moins de chances d'être revendus à une autre équipe. Indépendamment des qualités offensives ou défensives des joueurs sur le terrain, quand les dirigeants font de plus gros paris sur ces joueurs, ils ont du mal à renoncer à eux, comme si cela revenait à reconnaître une bourde. Alors, que faire?
Des études sérieuses proposent quatre remèdes à la surenchère:
- Différencier le preneur de décision d'origine de celui qui juge cette décision. Une fois que vous avez fait ce premier choix d'aller au restaurant ou d'engager cet employé, vous n'êtes plus en position neutre pour décider si vous devez persévérer dans votre investissement. Puisque votre souhait de rester au restaurant, de conserver la vieille voiture ou l'employé peu performant, est subjectif, il est utile de soumettre alors cette décision à quelqu'un qui peut considérer les faits de façon objective.D'après une étude des banques de Californie, lorsque des clients faisaient défaut à un emprunt, les managers essayaient de résoudre la situation en leur offrant un second prêt. Ayant pris l'initiative d'approuver le premier prêt à défaut, ils en venaient à croire que les débiteurs réussiraient à rembourser le second, enclenchant un surendettement. Des nouveaux managers pouvaient, eux, arrêter la spirale, car ils ne sentaient pas le besoin de protéger leur ego et de sauver la face, n'ayant pas approuvé les prêts d'origine. Ils pouvaient, au contraire, examiner la situation plus rationnellement, reconnaissant le besoin de limiter la casse en passant le premier prêt en perte et le couvrant avec des économies.
- Devoir rendre des comptes pour les processus de décisions, pas seulement pour les résultats. Bien des dirigeants aiment l'idée de tenir les gens responsables des résultats qu'ils obtiennent. Ainsi, les employés ont la liberté de choisir différentes méthodes et stratégies, et on ne doit pas surveiller constamment leur travail. Le problème avec cette approche est qu'elle autorise les employés à prendre de mauvaises décisions en cours de route, convaincus que la fin justifie les moyens. Or, la recherche a prouvé que bien avant de connaître les résultats, demander à ses employés d'expliquer leur processus de décision peut les encourager à mener une analyse profonde et impartiale de leurs options.Ce processus de responsabilité peut s'appliquer à nos propres choix. Cela signifie simplement mettre en place au préalable des critères pour les prises de décision. Avant d'arriver au restaurant, vous pouvez décider que vous n'attendrez pas plus d'une demi-heure. Avant de choisir d'engager quelqu'un, vous pouvez décider du temps de formation nécessaire pour ce poste.
- Détourner l'attention de soi-même. Une fois que vous avez compris que votre premier choix ne marche pas comme prévu, vous vous tournez immédiatement vers votre fierté et votre réputation. La recherche a démontré que si vous prenez en compte l'implication de cette décision pour les autres, votre évaluation sera plus objective.Dans le livre Des erreurs ont été commises (mais pas par moi), les psychologues Carol Travis et Eliott Aronson présentent une glaçante analyse de la façon dont les officiers de police et les procureurs rejettent la preuve irréfutable par ADN de l'innocence des gens qu'ils ont mis en prison. Cela leur coûte de regarder dans le miroir et d'admettre qu'ils ont puni une personne innocente. S'ils se concentraient plus sur le bien qu'ils pourraient accomplir pour les personnes injustement condamnées et pour leurs familles, ils seraient peut-être plus ouverts à la possibilité d'avoir fait une erreur.
- Méfiez-vous des compliments. Quand nous félicitons les gens pour leurs qualités, cela peut conduire à deux choses très différentes. Cela peut réduire la surenchère en protégeant leur ego, en permettant aux gens d'avoir assez d'amour-propre pour ne pas être gênés de reconnaître une erreur. Mais cela peut aussi accentuer la surenchère en gonflant l'ego, en rendant les gens trop présomptueux : ils n'auraient jamais pu faire d'erreur. Dans quel sens donc cela va-t-il?La réponse dépend à propos de quoi on fait les compliments. Lors d'une expérience, quand on félicitait les gens pour leur maîtrise de la prise de décision, et que ces derniers devaient ensuite faire le choix de continuer à investir dans une mauvaise embauche, ils étaient 40% plus enclins à surenchérir sur leur investissement que des personnes n'ayant reçu aucun compliment. Ils savaient prendre des décisions alors comment auraient-ils pu embaucher le mauvais candidat?
D'un autre côté, quand les gens étaient félicités pour leur créativité, ils avaient 40% de moins de chance de s'entêter dans leur investissement que des personnes n'ayant reçu aucun compliment; puisqu'ils étaient bons dans un autre domaine, l'échec était moins cuisant. De nombreuses recherches ont prouvé que lorsqu'on a des retours positifs au même niveau que l'échec, nous risquons de devenir trop sûrs de nous. Si vous vous apprêtez à faire des compliments à quelqu'un risquant la surenchère, faites le pour une autre compétence ou dans un autre domaine. Si vous vous inquiéter d'être vous-même sur la voie de la surenchère, utilisez vos compétences ou vos talents dans un champ n'ayant aucun rapport avec la décision en cours.
J'ai une fois participé à un bureau de direction qui avait investi 10 000 dollars dans une équipe réalisant le pilote d'une émission télévisée à propos des guides de voyage Let's go. Le pilote s'est révélé être un fiasco et j'ai été stupéfait d'entendre un membre senior déclarer: "Nous n'avons pas investi assez. Montons le budget à 50 000 dollars". Le pilote suivant n'était pas meilleur, et l'émission n'a jamais eu lieu.
En revenant en arrière, il est clair que ce membre du bureau n'aurait jamais dû être impliqué dans la décision: l'investissement de départ était son idée. Et avant d'investir 10.000 dollars, nous aurions dû établir des critères pour évaluer la décision à l'étape suivante. Puisque nous avions échoué lors des deux étapes structurelles, je me suis demandé ce qui serait arrivé si j'avais félicité les membres du bureau pour leur créativité, et montré la façon dont l'argent aurait pu être mieux dépensé pour bénéficier à l'organisation.
En investissant dans le pilote de l'émission, nous avons manqué l'opportunité d'avoir les guides Let's go mis en avant dans un film appelé Eurotrip. Les producteurs du film se sont associés à la place avec Frommer, et Eurotrip a fini avec des bénéfices de plus de 20 millions de dollars.
