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La perte de courtage de JPMorgan, un empilement de risques massifs

14/05/2012 03:09 EDT | Actualisé 14/07/2012 05:12 EDT

Un empilement audacieux d'opérations de couverture du risque semble être à l'origine de la perte massive qui ébranle la direction et la réputation de JPMorgan Chase.

Plusieurs analystes interrogés par l'AFP racontent la même histoire, assez schématique vu que JPMorgan n'a rien révélé des détails de l'affaire, de la nature des paris que ses traders ont pris, ni des raisons qui ont poussé la banque à finir par admettre des pertes chiffrées à au moins 2 milliards de dollars.

Selon Gregori Volokhine, stratège actions chez Meeschaert New York, l'opération se résume ainsi: "Il existe (au départ) un investissement tout à fait légitime d'une banque", probablement dans des titres de dette de divers pays ou d'entreprises.

Comme le ferait n'importe quel établissement financier, JPMorgan a bâti une opération pour limiter ses risques, c'est-à-dire une opération de couverture, en créant "des produits synthétiques, (...) des produits sur mesure uniquement pour gérer le risque".

Puis, "vu que ces produits avaient pris une place trop importante dans leurs comptes, ils ont créé une autre série de produits pour couvrir les risques".

Comme le souligne Evariste Lefeuvre, économiste chez Natixis, les pertes "ne sont pas le fait d'un trader isolé", comme dans le cas de Jérôme Kerviel à la Société Générale.

Là, les décisions ont été prises collectivement et au sommet. "Le directeur des investissements est censé prendre des positions en fonction de l'exposition globale de la banque au risque", note M. Lefeuvre - de quoi expliquer que la directrice des investissement, Ina Drew, ait pris la porte lundi.

Ce qui lui a fait perdre son pari, c'est que la banque a fini par être prise au piège par l'énormité de ses positions. Les milieux financiers avaient même surnommé "la baleine de Londres" un acteur de marché de JPMorgan, le français Bruno Michel Iksil, identifié par la presse américaine dès début avril. En revanche, "nulle part il n'est question d'Iksil" dans la communication de la banque, relève M. Volokhine.

Si un établissement se retrouve presque seul sur un marché, il ne peut plus s'en désengager en "débouclant" ses positions, et se retrouve coincé, incapable d'en tirer des liquidités, expliquent les analystes.

Pour en arriver là, il n'est pas besoin de facteur déclenchant particulier. L'affaire a été "exacerbée par le fait que les investisseurs ont perdu leur appétit pour le risque, ce qui amène une tension sur les dettes souveraines et les dettes des entreprises", explique M. Volokhine.

George Ashur, chef de la stratégie crédit aux Etats-Unis chez Natixis, explique encore que ce n'est pas un hasard si la crise a éclaté à Londres, car la magnitude des transactions autorisées y est bien plus importante qu'aux Etats-Unis.

Selon lui, étant donné que peu de sociétés ont les moyens de jouer à ce niveau, les autres intervenants ont pu identifier JPMorgan, et quand les choses ont commencé à mal tourner, "il est très probable que les participants (au marché) aient refusé de prendre la contrepartie (du pari initial) et d'aider JPMorgan".

En avril, au plus tard, la banque a identifié le problème, avec l'aide de la presse. Difficile de savoir ce qui l'a conduite à attendre encore un mois pour révéler l'étendue minimum des pertes attendues. "Je ne pense pas qu'elle aurait pu inverser la situation" dans l'intervalle, dit M. Ashur.

Pour finir, estime-t-il, le PDG Jamie Dimon a dû sentir "l'obligation morale" de communiquer, et sans doute la nécessité de "minimiser les dégâts", en évitant au moins d'être accusé d'avoir tenté de dissimuler l'affaire.

chr/lor

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